2017年销售与市场报告:DTC是未来还是现在?

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2017年销售与市场报告:DTC是未来还是现在?

Simon Ellis, IDC Manufacturing Insights - 2017/02/06

去年,对于希望直接向消费者销售的产品制造商来说,我们把满足作为首要问题。我们不仅关注制造商是否应该做DTC,还关注他们将如何做。

在我们2016年的IDC调查中,当被问及推动其业务变化的最主要领域时,消费品公司的第一反应是“直接向消费者销售”。无论是从消费者交互的角度还是从功能的角度来看,它都已经成为了游戏规则的改变者。

IDC每两年进行一次调查,所以我们将在2018年再次问这个问题。就目前而言,我们必须依赖2016年的回应——但公平地说,与去年相比,似乎没有什么变化。公司仍在探索DTC作为一个潜在的重要渠道,但我们还没有看到供应链的任何重大整改——至少现在还没有。

我们开始看到的是,老牌消费品公司希望收购规模较小的在线竞争对手。如果你造不出来,那就买下来。一个很好的例子就是联合利华收购Dollar Shave Club(销售额为2亿美元,而不是一家小公司)。对联合利华来说,此举当然是为了进入新的消费领域,但也关乎通过直接面向消费者的模式获得实际经验的能力。

尽管DTC的最终结果似乎已成定局(正如我们去年所指出的),但时间和机制却并非如此。

有三件事似乎是普遍正确的:

1)零售商不会“悄无声息地走进黑夜”(他们也不应该这样),DTC和自有品牌的动态将使他们与制造商陷入更加直接的竞争。

2)制造商,至少他们中的绝大多数,没有设立去DTC。大多数公司优化了他们的业务,向大客户出售大量商品,而不是向消费者出售少量商品,这对销售(想想销售力量)和履行功能都是正确的。

3)产品创新越来越分散,这意味着国产品牌制造商不再对新产品具有垄断地位。

最初的数据肯定支持这样一种观点,即新兴的数字化竞争对手更适合克服直接面向消费者的挑战。重复概述中提到的观点,IDC的长期观点是,进入壁垒的降低将让规模较小的“横向”竞争对手在未来5年内从传统竞争对手那里窃取10至15个市场份额。过去的准入障碍(如技术和制造设施)现在要么是“商品”,要么是通过云计算获得的。

但主要的推动力是,随着年轻消费者寻找个性化产品或吸引他们这一代的产品,规模较小的竞争对手在灵活、承担风险和将这些产品直接送到消费者家中方面处于更好的位置。

更广泛的问题是,DTC是否会成为消费品制造商的主要渠道?如果会,速度会有多快?在管理DTC方面,零售商当然拥有先机,他们有潜力利用“暗”商店作为实现节点——尽管无缝跨渠道体验似乎仍是许多人的梦想。除非消费品制造商(特别是那些更倾向于DTC的类别)愿意将在线渠道让与零售,否则他们需要更加积极主动。

对于供应链组织,DTC被视为优先级。在我们2016年的调查中,当制造商被问及推动其业务变化的因素时,直接向消费者销售是最大的驱动因素,如图10所示。有趣的是,增长紧随其后,而新渠道和市场是推动增长的最佳途径。此外,这是对供应链人员的调查,因此可以合理地假设,对销售或营销人员的调查将为DTC产生更高的数字。

图10

我们与消费品公司的接触支持了他们正在与DTC角力的论点,尽管任何时候竞争和发展被视为边缘,采取行动的紧迫性是温和的。有趣的是亚马逊因素。在IDC,我们倾向于将亚马逊更多地视为一家云计算和物流公司——或者至少这是我们认为它具有差异化能力的地方。例如,如果亚马逊(Amazon)决定大举进军自有品牌/品牌业务,其强大的物流能力将立即让他们成为所有人的竞争对手——而且在这方面是不可战胜的。与我们交谈过的一家公司认为,到2020年,亚马逊的业务将平均分配到在线、DTC和传统零售。

如果我们把“如何”放在桌面上,然后考虑“应该”,讨论就会更清楚一些。随着传统零售商继续挣扎并关闭门店,直接面向消费者的势头变得更加强劲。

曾经是百货公司巨头的西尔斯公司最近宣布对其生存能力表示担忧。其他无数的零售商要么消失了,要么只是空壳:Sports Authority, Staples, RadioShack, Kmart。它们都曾是占据主导地位的零售品牌。

消费者并没有停止购买,他们只是在网上购买了很多东西,期待着快速甚至当天送达。有些产品类别更倾向于实体零售,比如杂货店,但实体零售的数量越来越少。当然,正如我们已经注意到的,有相当一部分业务是通过传统零售完成的,但它正在迅速萎缩。

那么,制造商是怎么做的呢?当然,他们会继续支持零售,但在线渠道必须是未来的优先事项——通过像亚马逊这样的电子零售商,但也可以通过DTC。

还有其他潜在的挑战。无论是b2b还是b2b,物流和履行的基本角色都将保持不变:按时、完整地将产品和订单交付给客户。但是,影响这个角色的商业期望将发生变化。

在IDC,从订单交货期和交付速度方面来看,我们已经讨论了几年对制造商的速度和时间线压缩的期望。从下订单到送货,48小时已经成为许多消费产品类别的商业标准,在许多情况下,客户甚至要求24小时或更少,而且越来越多的消费者要求24小时或更少。大多数配送网络的仓储地点都能提供18至24小时的“驾驶时间”,这表明对速度的预期将对仓储地点和扩散产生深远影响。

此外,直接面向消费者的销售和我们在概述中谈到的个性化概念之间有很强的联系(尽管后者不是DTC所独有的)。如果没有SKU数量的显著增加和预测过程的相关挑战,这意味着更多的延迟需求和仓库的关键作用可能会扩大。

那些至少还没有考虑现代化供应链以支持全渠道满足要求的消费品制造商应该尽快开始这样做。否则,他们将面临失去市场份额和竞争地位的风险,而竞争对手将更有能力满足需求更高的客户的需求。

这并不一定意味着立即和大规模地改变他们的履行网络(尽管对一些消费品公司可能是这样)。它确实意味着评估和探索可能随着时间的推移而必要的变化,并在今天采取措施,为未来做准备。

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